長虹的發(fā)展史可謂中國家電的歷史，而其改革與產業(yè)轉型也如影隨身。在產業(yè)進入快速轉型期，長虹提早開始了全面轉型，國企混改試點也快速鋪開。

    作為國企改革首批試點企業(yè)，長虹通過分階段、多層次的深化混合所有制改革，取得了矚目的成效。2017年，長虹控股公司銷售收入規(guī)模達到1170億，同比增長了11.7%，實現了企業(yè)跨越式的發(fā)展。

    強化內部改革提升運營效率

    作為中國家電業(yè)的代表，長虹使命是沉重的，長虹肩負著中國家電業(yè)的復興的使命。體制改革不可能一蹴而就。不過，長虹在新的管理層帶領下已，取得了一些成績。長虹作為一家國有大型企業(yè)，堅定不移的走在2025高端制造業(yè)正確道路上。

    長虹是中國第一批轉型改制的企業(yè)，其過去十年來的戰(zhàn)略轉型經歷了諸多磕磕絆絆。時至今日，迎來了70后年輕管理層的集體掌舵，公司高管階層由原來的20多人，壓縮到現在的13人。長虹努力通過內部改革，激發(fā)了員工的積極性，為推進全面改革打下了堅實基礎。

    在人事和組織架構上，長虹在過去一年的改革是徹底的。在這一輪改革中，長虹的核心是圍繞管理層和業(yè)績展開，從基層提拔人才，到在高層選聘，讓長虹的管理層煥然一新。

    長虹內部提拔了一批有成長經歷和經營業(yè)績的年輕的70后高管，真正實現了長虹高管層的年輕化，較早地垂范了企業(yè)良好的風氣，引領企業(yè)創(chuàng)新改革。70后"批量"上任高管，充分展現了長虹用人機制的改革決心，必將為企業(yè)的改組改制提供堅實基礎。

    企業(yè)的改組改制做加法容易，做減法難。堅持用業(yè)績來衡量發(fā)展的標準，長虹大力推進產品經理負責制，產品經理被賦予實權，全面掌控整個業(yè)務的流程，解決部門之間合作的問題。

    產業(yè)經濟觀察家梁振鵬表示：“這幾年來，長虹高管層的變動一直不斷，既有歷史的原因，也有現實改革的迫切壓力。但是，總的來說，長虹的管理層越來越靈活，年輕高管的上任，也給企業(yè)注入新活力。而在長虹的這一輪改革中，輸入新鮮血液意味著長虹對原有藩籬的打破決心。”

    長虹的國企改制和人事改革走過了不平凡的歷程，最終取得了成效。在科學技術高速發(fā)展的今天，傳統家電企業(yè)要想很好的適應，的確存在著很大的難度。但是不論多么艱難，國有企業(yè)的改制都是必由之路，企業(yè)沒有退路可走。

    開拓融資渠道做強產業(yè)

    在人事組織架構改革的同時，長虹通過多種，推動改革在資本層面落地，開拓融資渠道，做強產業(yè)。

    在擴大資本規(guī)模方面，長虹加快核心子公司多層次資本市場掛牌或上市。近年來，長虹控股公司旗下長虹民生、長虹能源、中科美菱先后在新三板掛牌，并完成股權融資等工作，同時，華意壓縮收購格蘭博，再添新三板公司。新三板掛牌公司經營靈活，業(yè)績良性，經營管理能力全面釋放。

    同時，長虹對非上市或非公眾公司積極引入戰(zhàn)略投資者。2014年至今，長虹控股完成旗下格潤、虹信、電子系統等子公司“引戰(zhàn)”，實現優(yōu)勢互補、互利共贏。

    據悉，僅格潤公司，在其啟動“引戰(zhàn)”后，公司在2017年1月份完成戰(zhàn)略增資4438萬元，2017年收入規(guī)模同比增長7.1%；利潤同比增長43.86%。

    值得注意的是，長虹在員工持股上也加速推進，以多種靈活方案激發(fā)管理層及員工積極性。截至2017年底，長虹控股公司下屬13家子公司實施了混合所有制改革及員工持股。其中“利潤分享最高可達20%，骨干員工持股最高可達20%”，極大激發(fā)了員工創(chuàng)業(yè)的熱情，并有效提高了運營效率。如2016年底成立即實施員工持股的愛聯科技，已成為中國最大的物聯網模塊提供商，2017年收入規(guī)模突破5億元。

    家電業(yè)相關分析人士認為：“對于如何正確客觀的評判一家國有大型企業(yè)的改革成效，需要進行全方位的觀察。業(yè)績考核固然非常重要，但是這只是其中的一個方面，更為重要的是要看企業(yè)的發(fā)展方向是否正確，企業(yè)選擇的改革模式是否可行，以及企業(yè)面對當前問題采取的方法和舉措。從這幾個角度觀察，長虹國企改制的成效是值得肯定的，而且取得了顯著的成效。”