本報記者 杜雨萌

    距離2020年國務院國資委發起實施的“百戶科技型企業深化市場化改革提升自主創新能力專項行動”（簡稱“科改行動”）已有5年時間。作為首批“科改示范企業”之一，五年來，中國廣核集團下屬的北京廣利核系統工程有限公司（以下簡稱“廣利核公司”）在公司治理、用人、激勵機制等領域推行了一系列改革，這也是該企業從“合格”到“優秀”再到“標桿”的蛻變原因所在。

    成績的背后，是一家身處市場化大潮中的國有科技型企業，堅持向現代化公司制度轉變，敢于打破“大鍋飯”做到“能者上、庸者下”的果決。帶來的成效是，自主創新能力得以提升，行業領先地位進一步夯實。應該說，廣利核公司的“科改行動”實踐，提供了國有企業市場化改革的樣本。

    填補核電DCS空白

    作為國企改革的專項工程，“科改行動”的重點在于完善公司治理、市場化選人用人、強化激勵約束等方面探索創新、取得突破，打造一批國有科技型企業改革樣板和自主創新尖兵。

    截至目前，被國務院國資委列入“科改企業”榜單的有655家企業。長長的名單里，廣利核公司是唯一專門從事核電數字化儀控系統（簡稱“核電DCS”）設計、制造和工程服務的高科技企業。

    核電DCS是保障核電站安全穩定運行的核心部分。通俗來說，核電DCS是核電站的“大腦”和“神經系統”，它負責控制數百個系統、近萬個設備。這些系統主要分為非核級DCS和核級DCS兩部分。非核級DCS專注于機組運行狀態的自動控制和監控，而核級DCS則肩負著核電站反應堆的安全停堆和事故緩解的重任。

    但由于核級DCS的技術復雜性和對可靠性的極高要求，長期以來，只有少數發達國家掌握其研發制造的核心技術，我國核電站此前也全部使用國外的控制系統。使用國外控制系統不僅造價高昂，而且維修非常不便，時常要面臨等待國外工程師來診斷和解決問題的局面。

    2005年，廣利核公司在北京成立。研發國產核電DCS的歷史責任，便落在了這個新公司的肩上。

    據廣利核公司黨委書記、董事長孟慶軍介紹，彼時，核電DCS在國內尚屬全新的領域，中國人從自主研發到工程設計都是從零起步。廣利核公司從無到有建立起一套適用于國內自主設計的核電DCS設計流程規范，形成各類規范、指導文件100余份，奠定了國內自主設計核電DCS的基礎。

    2010年10月，我國自主核級DCS“和睦系統”發布，填補了我國核電在該裝備制造領域的空白，使我國成為全球少數幾個掌握該技術的國家之一。

    “如今，我們的‘和睦系統’已經在國內30多臺核電機組上應用。性能方面和發達國家的無異。而國產‘和睦系統’已為國家節約上百億元建設成本。”孟慶軍說。

    激勵員工“多勞多得”

    改革沒有回頭路，只有能打通束縛生產力發展堵點的企業，才能實現破繭化蝶。

    國有企業該如何實現自我革新？國務院國有企業改革領導小組辦公室2020年印發的《百戶科技型企業深化市場化改革提升自主創新能力專項行動方案》提出，加快推動科技型企業董事會應建盡建、配齊配強；健全董事選聘、管理、考核、評價、退出等機制，提高董事會科學決策水平；全面落實科技型企業董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權利。

    廣利核公司的實踐，恰是“科改行動”的縮影。孟慶軍介紹，五年多來，公司依托“科改行動”，將落實董事會職權與推進公司“董書法”（董事長、黨委書記、法人）一肩挑、經理層成員任期制和契約化管理統籌推進，確保各項工作形成合力。

    在廣利核公司內，最為人津津樂道的是“賽馬”管理理念。公司根據該理念，巧妙地設計了管理干部“800米賽馬”年薪制、總師“積分”制、特需人才激勵制、骨干人才激勵制等不同薪酬方式。

    例如，針對除管理人員、總師團隊之外的普通員工，廣利核公司實施骨干人員出入庫制。即公司每年選拔出不超過公司全體在崗人數的30%，進行崗位分紅、優先晉升等獎勵。這些人員被稱為“骨干人員”。

    孟慶軍稱，這種骨干人員出入庫的方式，是不以資歷論“英雄”，而以業績論“成敗”，打破了崗級、資歷、年限的限制，對上一年度在庫員工傳遞壓力，對未入庫員工給予機會，每年公司骨干員工出庫比例均高于10%。

    此外，廣利核公司針對關鍵群體實施“賽馬”團體賽。公司結合不同組織特點，將獎金分配與組織績效掛鉤，實施部門獎金包干制、市場人員合同提成制，強化獎金與團隊業績掛鉤度。如，公司根據崗位編制核定日常績效總額，按90%比例下發至部門自主分配日常績效獎金，使日常績效獎金分配實現“增人不增資、減人不減資”，用機制促進各部門自主控人增效。

    合理、完善的用人及薪酬激勵機制，釋放出了巨大的創造力。據悉，從2020年到2024年間，廣利核公司全員勞動生產率提升了258%，凈資產收益率提升了392%，營業收入提升了259%，利潤總額提升了765%。

    共同推動機制優化

    在廣利核公司內部，牽頭負責公司“科改行動”的責任部門是規劃經營部。該部門的經營統籌模塊經理張斌告訴記者，國家層面在推行“科改行動”過程中，也在隨著實踐而不斷調整考評體系，比如說，一開始要求科技創新占總考評分值的40%，后來轉變為，科技創新占比50%。

    國家層面考核標準的調整，成為倒逼企業改革的動力。“國家要求科改企業加大科技創新的比重，那就意味著公司要提高科技創新的經費投入。在某種程度上，是和公司要提高當年利潤的目標存在一定沖突的。所以一開始，科研部門和財務部門會發生一些博弈，科研部門想多爭取錢，但財務部門覺得科研部門的錢已經夠多了，”張斌說。

    如何解決問題？廣利核公司科技成果管理模塊經理楊文宇告訴記者，一方面，公司將科研流程進一步優化，爭取在每個環節中都能做到節約高效，這就是“精打細算過日子”；另一方面，公司對科研項目進行分級分類，按照項目輕重緩急的順序，更加合理地調配資金，讓每一分錢都實現最大化利用。

    在張斌看來，“科改行動”超越了單純的技術創新，是一場觸及體制機制、管理模式、用人制度、激勵機制、創新文化等多維度的深層次、系統性改革。目標是破除制約科技創新的藩籬，建立更適應創新規律的現代化企業治理體系。而在改革成效下，廣利核公司形成了“鼓勵創新、寬容失敗”的市場化氛圍，且每個人的市場化意識也在提升，比如科技人員現在也更加關注客戶需求、成本效益和市場競爭，推動技術研發與市場結合更緊密。

    如今，廣利核公司正在研制具備多元生態、本體智能、小型緊湊、內生安全、自主可控五項核心技術特征的新一代智能工控系統產品集（iNICS），繼續夯實核心技術行業領先地位。

（編輯 張昕）