■歐陽柳生

    隨著中國經(jīng)濟加快轉型升級、資本市場機制日益完善，上市公司通過產(chǎn)業(yè)并購實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的條件趨于成熟。上市公司應轉變發(fā)展觀念，主動將外延并購與內(nèi)生發(fā)展統(tǒng)籌考慮，把產(chǎn)業(yè)并購作為企業(yè)增長的主要方式。

    筆者認為，打造高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)并購體系，上市公司需要在以下四方面下功夫：

    其一，實控人在并購過程中必須躬身入局，其不僅僅是拍板人，更是建立并購流程、遵循并購流程的主要負責人。把并購當作第二次創(chuàng)業(yè)，是做好并購的第一原則。不論是用并購概念進行沙盤推演，還是到田間地頭實地調(diào)查研究，都需要實控人放下身段，以小學生的心態(tài)面對每一個擬進入的新領域和每一個擬并購的標的。并購交易是上市公司重要的戰(zhàn)略性決策，實控人是最主要的利益攸關方，必須對此投入大量腦力、體力勞動，并主導整個過程。當然，這也對實控人的綜合能力提出了高要求。

    其二，上市公司要深刻理解并購的概念并付諸實踐。并購是投資、交易、運營的全流程運動，高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)并購體系是基于這一概念而展開的。我們應該以全面的、相互聯(lián)系的、運動的觀點看待并購投資、做并購交易、進行并購整合，這樣才能在并購過程中把握高質(zhì)量要求。

    其三，搭建以實控人為核心的、產(chǎn)業(yè)背景和財務背景兼具的投資并購人才團隊。通常情況下，上市公司的并購團隊成員多半以財務背景為主。而配備具備深厚產(chǎn)業(yè)背景的人員是做好產(chǎn)業(yè)并購的重要保障。制定并購戰(zhàn)略和具體方案，比如確定擬進入的細分市場、勾畫標的畫像、尋源潛在標的等，都需要熟悉產(chǎn)業(yè)情況。在盡職調(diào)查環(huán)節(jié)，具有深厚產(chǎn)業(yè)背景的成員常常能提供切中要害的視角。在并購后的運營整合上，具有產(chǎn)業(yè)背景的骨干人員更能助力良多。

    其四，從企業(yè)的資源稟賦實際出發(fā)，對應并購的投資、交易、運營三個階段，相應地建立起并購的工具、流程和管理體系，并在并購過程中不斷完善，形成從企業(yè)內(nèi)部生長出來的可復制、可輸出、可迭代的精益并購體系。比如，在投資階段，要制定并購戰(zhàn)略、設立并購標準、勾畫標的畫像、打造整合體系等；在交易階段，要制定談判策略、設計合理的交易方案、前置并購整合問題并做相應安排；在運營階段，并購方團隊須與被并購方團隊形成融合統(tǒng)一的運營整合團隊，根據(jù)被并購公司的實際情況，以柔性的方式將并購整合體系導入到被并購公司，進行深度運營融合。

    要打造中國式的高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)并購體系，出發(fā)點很重要。上市公司首先要有產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的信念，以通過產(chǎn)業(yè)并購增強企業(yè)的內(nèi)在價值為根本目的，唯此，上市公司的市場價值才會被投資者所認可。（作者為興業(yè)證券投行并購部資深經(jīng)理歐陽柳生）